社員は大切なパートナー。一人ひとりが活躍できる環境を作る

制度や環境より大切なのは、経営理念に共感してもらうこと

当社は日本茶を中心としたパッケージの企画・製造・食品販売を行っています。通常、パッケージを取扱う中小企業は商社か下請け企業が多いのですが、当社はメーカーとして袋を作るための設備投資も行い、全て一貫生産をしています。日本茶の需要を広めたいという想いと、経営理念を大事にしている会社です。
 
当社では社員のために様々な制度を導入してきました。しかし、これはあくまでも当社の理念に共感して、頑張っている社員に対しての制度です。一緒に力を合わせてきた社員が、ライフステージや何かしらの事情で働くことが困難になる――そんな時に制度は誕生してきました。例えば、企画推進部の社員が産休育休取得直前に、旦那さんの九州への転勤が確定したことがありました。福岡営業所はあるものの、企画推進部は本社にしかありません。しかし、彼女に活躍できる環境を与えたいという一心で、オンラインで本社との連携を取れる仕組みを設けました。このように、社員の変化に応じて前向きに進化するのが、当社の特長です。だからこそ、就活中の皆様に当社を魅力に感じてもらうための手段ではなく、あくまでも今いる社員がイキイキと働き続けるために創った制度。「制度ファースト」ではなく「人ファースト」なのです。
 
そんな当社では、経営理念の実現には当事者意識が大切と考え、安心して自己開示ができる環境に注力しています。そのためにも、会社が相応の情報開示や社員に対する報・連・相をしていることが前提と考えています。たとえば、「マル秘ノート」という経営計画書を一人一冊配布し、そこには当社が大切にしている想いや、今後の目標など、組織を成長させる上で必要な内容をまとめ、社員全員が理念を実現するための一人ひとりの行動目標を記載しています。中小企業である私たちは、人が目をつけないような事業で0から1を作る必要があります。その面白さと仕事の喜びを味わうためには、オープンで率直な社風が大切です。

経営計画書はこれまで総務の方が作成していたが、現在はアンケートをもとに立候補者が作成しています。誰かがやってくれるという考えではなく自分で何かを作る達成感を学べる良い機会でもあるからです。

━ 業務に対する違和感も感謝も、全て伝えられる人であってほしい

働き方の部分に関して行っている取り組みの一つに、会議術があります。会議は何かを決定するための時間ではなく共育のツールとして考えていて、それぞれが考えたことをアウトプットし、可視化することを大事にしています。多くの意見を発信し合えるように、それぞれに与えられた発言時間は20秒。他の社員の発言に忖度している暇もなく、スピードに追われながら意見が飛び交います。考える間もなく多くの意見をキャッチアップすることで、それぞれの視野を広げることができるのです。さらに、ノーベル起案という社員誰もが発信できる起案制度も用意しています。現状に対する課題と対策、それによる効果をプレゼンして、案が採用されてもされなくても500円がもらえる仕組みです。組織が成長するために大事なのは、現在のビジネスモデルに違和感を覚えた時にそれをきちんと伝えられる社員がいることです。そのためには、新入社員のうちから「自分の意見を聞いてもらえた」「一部を理解してもらえた」という体験が大切だと考えています。
 
当社には心理的安全を保ちお互いが感謝を伝え合うという雰囲気があります。以前、私は社員を褒めることが多くありました。例えば、とある女性社員が子供の体調不良で長期欠勤した際、その分の仕事は他の社員にしわ寄せがいきます。この環境の中で頑張っている社員を褒めれば褒めるほど、そういった事例のない部署は反感を抱くのです。その後、部署問わず週報に上げられた感謝の言葉を配信してほしいという意見が上がり、それを実践することになりました。一人ひとりの感謝をピックアップすると、部署の垣根を越えてお互いに感謝を伝えることが日常になりました。ただ感謝するだけでなく、どのような行動に感謝をしているのかを記載すればその行動を真似できますし、全体的な雰囲気がとても明るくなったのです。
 
このように社員の自主性を促すことによって、会社全体の変化のスピードが格段と上がりました。また、定期的に行っているES調査では社員の自己肯定感が向上しています。できない理由ではなく、できるためにはどうしたらよいかを考え、ワクワク挑戦する会社になりつつあります。

株式会社吉村では経常利益の25%を均等還元されています。これは職位や勤続年数に関係なく均等に割り振られるものです。還元金額を増やすためにどうすべきなのかを自ら考える仕組みになっています。

━ 自己評価をし、目標までの行動を明確にする

一時期の当社は、経営理念への共感を重視するあまり、共感さえしてくれていれば採用していた時期がありました。しかし、当時は社員に求めるあり方は伝えずに、会社のあり方だけを提示していたため、会社と社員の間でミスマッチが生じてしまったのです。それ以降は心理的安全と責任は表裏一体という、会社と社員が相思相愛になるための指標を提示するようになりました。さらには成長5段階の指標を作り、入社当初の自分がどの段階にいるのか、そして次の段階へステップアップするにはどうすべきなのか、現在の自分には何が足りないのかをアウトプットするようにしています。自分が責任を果たすために何が必要なのかを考え、自ら気づくことが何よりも大切です。現在ではそういった指標をもとに目標を自ら決めて行動する社員が増えました。
 
私はトップダウンの組織にしたくないという思いがありますが、今回のコロナ禍における緊急事態宣言では私が在宅勤務を指示し、トップダウンの組織になりかけてしまったことがありました。この状態を続けていけば、指示待ち人間を生んでしまう――そう判断した私は、ニーズと解決策を分けるようにしました。命を守る事と、会社を存続させるという両極端のニーズの中で、私は在宅勤務が良いと思うけど皆はどう思う？と呼びかけ、解決策を社員と一緒に考えるようにしたのです。すると様々な解決策が浮かび、営業所ごとに施策を整えることができました。しかしこのニーズと解決策を分けて考える方法が全社員に浸透しているわけではないので、今後はさらにブラッシュアップしたいと考えています。
 
当社の選考ではほとんど履歴書は参考にせず、学歴も関係ありません、当社のことを調べて、生の私たちを知った上で質問を投げかけてくれるような関係性が重要だと思っています。自分とマッチして、求めていた仕事に出会えたら人生が豊かになるはずです。適材適所という言葉にあるように、あなたが活躍できる環境をぜひ見つけて下さい。

「学生さんとお話をすると、100点を取ることが大事だと考えている方が多く見られます。しかし、私はそうは思いません。新しいことに挑戦して成長し失敗をのりこえて仕事の喜びを感じてほしいのです」と橋本社長は笑顔でお話しされていました。

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